‘ 새로운 소매 ’ 의 개념 이 횡공 으로 출세 하여 천 층 의 물결 을 일으켰다

새 소매는 새로운 도전이다. 각 소매업자들이 진지하게 생각하고, 정확한 방향을 찾은 뒤'견지하고, 버텨'의 집착정신, 백화점은 어려움을 벗어나 희망의 미래를 맞이할 수 있다.

2016련 인터넷 풍운회

연상망과 마윈이 동시에 제기한 신소매는 횡포로 출세했다.

순식간에 일석은 천층의 물결을 일으켰고, 순전상 시대가 끝날 것이라는 논단이 사실상 소매를 하는 총각들이 흥분해 한겨울에 있는 실체점도 희망을 한 것 같았다.

그러나 과연 ‘새로운 소매 ’가 무엇인지 실체 소매의 중요한 업적 중 하나로 백화점은 어떻게 선상에서 물류의 유기적 결합을 실현할 수 있을까? 본문은 공급 사슬 각도에서 분석하고, 이성적으로 백화점이 ‘신소매 ’의 어려움과 난점을 실현하고 구체적인 해결 방법을 제시하려고 한다.

지역이 좋고 실적에 보장되는 문점은 전개선에서 판매하는 동시에 선상 주문서 발송 업무를 제공한다.

이런 방식이 확장되면 백화점은 브랜드의 선하창고와 전기상 플랫폼으로 전락하는 실적이 나날이 하락한 백화점에게 더 이상 게임의 주동권을 상실할 것이다.

현상

백화점은 일반적으로 전문점 형식으로 브랜드상과 협력 관계를 맺고 판매를 통해 브랜드상과 이익을 공유하는 것이다.

몇 년 동안 많은 백화점 은 ‘ 문 이 들어오기 어려울 뿐 만 아니라 얼굴 이 보기 흉하다. 더 액수 가 낮지 않은 ‘ 보보 ’ 를 설치하면 일단 목표 를 달성하지 못하면 브랜드상 은 ‘ 계산서 ’ 를 통해 보장해야 한다

수익.

장기적인 이익 바둑, 백화점과 브랜드 상업의 관계가 날로 긴장되고, 백화점 업적이 하락하면 브랜드상들은 더 이상 계산을 하지 않고, 그리고 적극적으로 궤를 철수하는 현상이 발생할 것이다.

판매 활동 관리 과정에서 대부분의 백화점과 브랜드상들이 상품 관리에 실질적으로 ‘ 탈절 ’ 상태에 있다.

백화점에서 장소를 제공하고 조직 판촉을 제공하고, 통일 은을 제공하고, 브랜드 상들이 상품관리와 재고 관리를 담당하고 백화점의 판촉에 맞추는 것이다.

쌍방의 직책은 분명하고, 우물물이 강물을 침범하지 않는다.

여러 해 동안 백화점 은 장기간 상품 정보 를 장악하지 않고 상품 소유권 을 갖지 않고 고객 의 수요 에 대해 '2집주인' 의 경영 패턴 은 상업 부동산에서 구하는 환경 하에서 경영 어려움 도 만만치 않다.

최근 몇 년 동안 바이련, 왕부정 등 업계 선두업체들이 ‘심도 연도 ’ ‘아이템관리 ’라는 개념을 제기해 브랜드의 상품관리와 재고 관리 과정을 깊게 파악해 제때에 상품판매정보를 전면적으로 파악하고 자신의 CRM 시스템과 데이터 교차 분석을 통해 소비자 수요를 더욱 파악해 백화점 경영효율을 높이기 위해 실적 회복 조건을 이끌어 냈다.

위기

백화점과 브랜드상들이 상품 관리에 있는 ‘가죽 두 장 ’과 관계는 쌍방이 정보 시스템에서 완전히 다른 관리 방식을 결정했다.

백화점은 POS 집중 실버 시스템을 채택해 브랜드의 판매를 통일적으로 관리하고 싶다면 ‘보저 ’ 판매 보장을 제공하고 매출을 통한 방식으로 대량의 유동 자금을 합리적으로 점용하고 있다.

이에 따라 백화점은 브랜드상에게 어떤 상품을 구체적으로 판매하는지, 어떤 상품을 팔지 관심이 없다.

ERP 란, 앞쪽은 종종 확장판의 POS 수금시스템이며'대류 코드 '입금기록을 통해 판매된다.

브랜드 상업은 비록 백화점과 수제되었지만 백화점처럼 굵은 형태의 ‘대류 코드 ’ 관리를 채택할 수는 없다. 그들은 적절히 관리의 정도가 높으며, SKC 및 재고균에 대해 엄격하게 통제하는 것이다.

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백화점 POS 시스템을 통해 판매를 기록하며 브랜드의 인원은 자신의 ERP 시스템에서'들여, 핀, 조율, 존존 '각 코너의 조작이 필요하다.

현지 관찰을 통해 브랜드가 상품소유권을 가지고 있기 때문에 많은 성숙한 ERP 시스템은 이미 선상 아래 업무의 일체화 관리를 실현하였으며, 오프라인 매장 판매와 천고양이, 경동, 유제품 등 선상 전상 플랫폼이 유기적으로 결합되었으며, "선상 리스트, 문점 제안"의 새로운 소매 패턴, 브랜드 상업은 이미 워킹 루트다.

차근차근 수입과 원가를 균형 잡은 후 일부 명료한 브랜드들은 이미 일부 백화점 매장을 선택적으로 닫기 시작했다.

지역이 좋고 실적에 보장되는 문점은 전개선에서 판매하는 동시에 선상 주문서 발송 업무를 제공한다.

이런 방식이 확장되면 백화점은 브랜드의 선하창고와 전기상 플랫폼으로 전락하는 실적이 나날이 하락한 백화점에게 더 이상 게임의 주동권을 상실할 것이다.

곤경

사실 업계 유식지사는 일찌감치 위기를 보고 재질호했고, 백화점은 가능한 한 빨리 ‘아이템관리 ’와 ‘구매자 자영 ’을 통해 자기구원을 실현할 수 있기를 바라지만 실천에 옮기고 성과를 거둔 기업이 적고 적게 되기를 바란다.

왜 ‘아이템 관리 ’를 실행해야 하는지 일반적으로 주로 다음과 같은 두 가지에 기반되어 있다.

하나는 ‘아이템관리 ’가 백화점 유전자에 주입돼 ‘아이템관리 ’가 없다. 선상에서는 융합할 수 없다.

둘째는 ‘아이템관리 ’가 정밀한 상품정보를 수집할 수 있으며 ‘아이템관리 ’가 없다. 백화점은 ‘큰 데이터 ’를 놓치게 된다.

하지만 브랜드 소유권도 갖지 않고 상품재고를 장악하지 않는 상황에서 백화점은 ‘아이템관리 ’를 추진하는 데 무리한 노력을 기울여 ‘실체점 O2O ‘단판 ’과 해결 방안을 자세히 분석할 수 있다.

브랜드 상품 상위 판매 추진 과정에서 다시 어려운 문제를 만났다.

그 한 브랜드 업체는 천고양이, 경동 등 전기상 플랫폼에서 자주적으로 조작한 온라인 상점을 설치할 수 있으며, 백화점 대신 상품을 상선으로 넘겨줄 필요가 없고, 브랜드 업체들이 자주적으로 공급하는 원가가 백화점보다 훨씬 낮을 것으로 보인다.

둘째, 백화점은 선상 플랫폼에 상품을 간단히 동시해 판매할 경우, 그 수입가격은 우세하지만, 거대한 운영 원가 앞에서는 컵, 백화점은 전기 플랫폼에서 브랜드 상품을 판매하는 도로가 통하지 않는다.

백화점에서는 브랜드를 빌려 터널을 판매하고, 전기 업체 업무를 전개하는 것은'거울 중 달, 수중화'다.

‘대데이터 ’의 아름다운 청사진, 아이템 관리 ’가 부족한 전제 아래 더욱 허무맹랑하다.

파격적인 창의성이 없다면 백화점의 새 소매가 ‘막다른 골목 ’에 들어가는 것은 불가피하다.

문제

곤경에 직면하면 백화점은 정말 갈 길이 없습니까? ‘아이템관리 ’가 백화점의 구명볏짚이 아닐까요? 어떤 IT 구성이 백화점과 브랜드 ERP 의 구성 효과를 배가시킬 수 있는 ‘쌍엔진 ’이라는 말이 있습니다. 총체는 어떤 신형 공급사슬 관계를 구축해야 백화점이 돌포할 수 있을까요?

역사의 경험 교훈으로 볼 때 전략 포위를 실현하려면 방향을 인정하고 확고하게 실시해야 한다.

마운이 만들어낸: 선상선 아래와 물류의 유기적인 결합된'신소매'의 대세는 백화점에 방향을 지목했다.

백화점 경영 결정자는 심각하게 인식하지 못하면 내면적으로 인정해 기업이 새 소매를 걷기 힘들 것이다.

‘ 일손 ’ 들은 모두 직접 출진하여 백화점을 이끌고 공급 연쇄 관계 및 상품 경영 관리 패턴을 재구성해야 전략적 포위를 실현할 수 있다.

이미 선상에서 융합되는 것을 깨닫게 되면 대세의 흐름을 누가 빨리 융합할 수 있다면 미래의 경쟁에서 선두를 차지하게 될 것이다.

5 、방안

(1)아이템관리 실현

‘아이템 관리 ’를 실시하는 것은 어렵지만 난이도가 큰 곳에 함축된 기회도 크다.

업계 인사들은 앞서 ‘아이템관리 ’가 백화점에 이득을 주는 판단은 정확하다. 일본, 유럽과 미국 소매업체가 여러 해 동안 취득한 경영성과를 이미 검증했다.

이에 따라 국내 백화점 기업은 심리적 장애를 극복하고 빨리 ‘아이템관리 ’를 이뤄야 한다.

(2) EPP 갭을 메우다

백화점은 새 소매를 실현해야 한다. 전제 조건은 ‘ 신소매 ’ 의 공급 체중 불가결한 코너가 된다.

백화점 ERP 와 공급업체 ERP 를 상대하며 천고양이 경동 유품회 등 플랫폼에 대한 정보가 연결돼 선상선 아래 업무의 일체화를 이룬다.

시스템 통합 과정에서 자원공유를 실현하고 각 고리 운영 효율을 높이고 총 원가를 낮추고 있다.

(3) 이익 관계

오락가락이 모두 이로워, 선상, 선상, 선을 막론하고 판매를 실현하는 목적은 경제효율을 창조하기 위해서였지만, 브랜드상, 전기상, 백화점, 백화점, 물류 등 주체적 차이, 이익 분배 지역이 있다.

고효정보공유를 실현하는 동시에 각 참가자들은 모두 이익이 균등하게 수익을 낼 수 있다.

한 고객 온라인에서 내리거나 실체백화점 출하, 브랜드 전문점 발송, 제3자 물류 참여 배송, 이 네 개 참여 주체는 합리적 이익 분배, 전상 플랫폼 수취 플랫폼, 백화점 판매 추출, 브랜드 판매 금액 최대화, 물류 물류 요금, 각 측이 동시에 이익, 공급 사슬 총원가 감소.

(4)신형 C2M 구축

C2M (소비자 생산 업체) 패턴은 일부 품목에 있어서 좋은 비즈니스 모드로 유통원가를 낮출 수 있을 뿐만 아니라 품질이 저렴한 좋은 상품을 제공할 수 있다.

그러나 직접 모든 유통고리를 뛰어넘으면 직접 소비자가 생산업체에 도착하면 기존 공급 참가자들의 기득이익에 심각한 영향을 미칠 것이며 실제 보급중에 저항력이 크다는 것이다.

이런 전통적 패턴을 전복시키는 아름다운 소원이 담긴 현실에서는 절대 다수의 브랜드와 백화점의 인정을 받기 어렵다.

이에 따라 공급 사슬을 재구성할 수 있다면 정보상의 C2M, 한편 유통고리를 간소화하고 공급 합리적인 참여자 관련 이익을 유지하고 공급 사슬을 최적화한 후 감소한 원가를 수익으로 전환할 수 있다.

이상적인 상태에서 판매를 늘리거나 운영 효율을 높이면 더욱 높은 한계수익을 가져올 수 있다.

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