노사 갈등의 곤혹과 경험

비록 많은 민영 기업가들이 이미 의식하고 조화로운 노동관계를 창립하고 승진을 하였다

절강자계의 전자부품 생산업체인 주인으로서 이상비가 많은 곤혹을 겪었다.

이 노동 밀집형 기업의 사장은 2011년 기업의 원가 성장을 돌보지 않고 직원들에게 15% 인상을 주었다.

하지만 그렇다고 직원들은 상상도 못했고 업무 효율도 높아지지 않았다.

이게 왜 그래?

기업의 주인은 누구입니까?

실제로 소유권에 따르면 기업의 주인은 자본자이지만 해량그룹 회장은 직장인들을 기업의 주인으로 삼아야 기업이 응집력, 창의력, 창의력, 창의력, 원가를 낮춰 효율을 높일 수 있다고 한다.

"모든 직원이 해맑게 자라는 즐거움을 항상 희망합니다."

하지만 막중한 아르바이트 심리: 일하는 것은 사장을 위해 하는 것이다. 월급을 좀 벌기 위해서다. 이는 사장과 관리자들을 곤혹스럽게 만드는 아르바이트 심정이다.

기업에서 절대다수의 사람들은 자신의 개인적 이익 차원에서 문제를 고려할 것이다.

“예를 들어 노동계약법 ”은 모든 직원들이 각종 보험을 내야 한다. 기업은 비용을 늘려 직원에게 보험을 지불하는 것을 아까워하지 않지만 일부 직원들은 납부하지 않고 돈을 직접 그에게 보내달라고 요구한다.”

절상설.

노사 관계는 당연한 임금이고 갈등이 가장 두드러진다.

사장들은 항상 당신이 무엇을 사용해서 당신의 시장가치를 증명할 수 있습니까? 당연히 실적입니다. 직원들이 먼저 해내야 합니다. 나는 당연히 당신을 푸대접하지 않겠고, 임금 인상, 승진은 문제가 아닙니다.

그러나 대다수의 직원들은 당신이 무엇으로 나를 격려하는가? 당신이 주는 기본적인 대우가 매우 높으니, 나는 반드시 잘 할 것이라고 생각한다.

이상의 각종 현상은 사장과 직원들이 모두 비슷한 느낌이 있을 것이다.

왜 이런 현상은 대부분 사장과 직원들 사이에서 계속 이어지고, 반복적으로 상연되는 것일까? 대립은 항상 전투력을 약화시키는데, 한마음 한뜻이 아니라 어떻게 개선할 수 있을까? 환상 사고는 문제해결의 근본이다.

사장이 직원들의 각도에서 문제를 생각하게 된다면 최소한 효과적인 관리와 직원들의 상통에 큰 도움이 될 것이라고 말했다.

같은 이치에 따라 직원들이 사장의 입장에서 문제를 고려한다면 자신의 업무에 대한 안배와 사장과의 소통 측에도 큰 도움이 될 수 있다.

중국 인민대 노동관계연구소 소장은 기업가들의 곤혹에 처해 자신의 관점을 제기했다.

그는 직원들의 주인의 지위를 어떻게 나타낼지 이 과제에서 기업가가 ‘ 전원 참여성 관리 ’ 를 추진해야 한다고 생각한다.

“이런 참여 관리법은 조직의 목표를 실현하기 위해 창의력을 충분히 발휘해 직원들이 자신과 밀접한 관련한 사무상 일정한 발언권을 갖고 기업에 막대한 수익을 가져올 수 있다는 것을 격려하며, 어느 정도 직원들의 자기실현에 대한 요구를 충족시켰다.”

상케는 단순한 주식 공유 격려 체제가 직원들에게 귀속감을 줄 수 없고 관리자들이 참여 조건을 만들어 참여하는 재미와 성취감을 느끼고 결국 수익과 상급의 공감을 얻고 있다.

투입에 보답이 있을까

기업인들을 막연하게 하는 점은 조화로운 노동관계건설이 기업의 경영 원가를 확대시켰지만 기업의 이윤은 눈에 띄지 않았다.

"'노동계약법'이 반포된 이후 우리 회사의 인력 원가가 20% 정도 증가했으나 조화노동관계를 구축하는 과정에서 자금을 들여야 했지만 그에 따른 보답을 가져오고 기업의 이윤율이 떨어지고 있다"고 말했다.

항주의 기업가가 행복한 대가가 너무 높다고 생각한다.

확실히 현재 전체 인력 원가 수준은 이전을 넘어설 것이고 노동력 원가가 증가하고, 일부 저단업에 처한 기업들에게는 거의 치명적이다.

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나러스그룹 회장은 정부가 세금 인하 방식을 적용해 인력 원가 증가에 따른 압력을 완화할 것을 권고했다.

“예를 들어 직원들에게 주는 일부 복지는 세금을 계산할 수 있고, 이렇게 되면 기업의 스트레스를 덜어줄 수 있다.”

“노동관계는 기업의 규모와 비례하게 대규모 규모가 높을수록 규모가 큰 기업으로, 용공 면에서는 규범을 볼 수 있지만, 소기업들은 체계적으로 조화로운 노사 관계를 구축하지 못한다.”

절강대 공공관리학원 부원장은 조화노동관계건설에 투입하는 기업들이 단기간 내에 ‘수지가 맞지 않는다 ’고 생각하지만 장기적인 발전 경영, 규범 관리에 유리하다고 주장했다.

“근로자의 권익을 충분히 존중하는 전제 아래 근로자의 적극성을 동원해 노동효율을 높여 기업의 수익을 늘리고 노동력 밀집형 기업을 기술 집약형 기업으로, 기업이 늘린 운영비용을 소화할 수 있다 ”고 말했다.

울건은 진정한 기업가 눈에 기업의 핵심 경쟁력을 높이는 것이 기업 지도자의 근본 책임이라고 말했다.

기업은 미래를 향한 전략적 사고를 필요로 한다.

고급을 제외하고는 또 무엇이 있습니까?

베이징 천구위업그룹 회장 노준경 회장은 행복한 기업을 건설하는 것은 고급이나 부족하다는 점에서 실천에 쌓인 6시 경험을 언급했다.

첫째, 조화롭고 우애로운 기업을 건설하다.

한 기업이 조화롭고 우애가 충만하면 이 기업은 행복할 것이다.

어떻게 조화로운 우애를 할 수 있을까? 관건은 ‘삼여 ’, ‘4대 ’를 해야 한다.

‘ 3여 ’ 는 다른 사람의 장점을 많이 보고, 다른 사람의 장점을 많이 보고, 남의 어려움을 많이 돕는 것이다.

‘ 4대 ’는 상존에 대해 존경하고, 동심동심과 덕을 중시하고, 아래에 대한 열정과 애정을 엄격하게 관리하고, 자신을 좌우하고, 사람을 대외적으로 대하고, 대외 평등한 우호에 대해 사람을 선행하는 것이다.

둘째, 즐거운 일을 하는 기업을 건설하다.

금전은 기쁨의 물질적 기반이지만 금전과 기쁨은 완전히 비례하지 않다.

기업 직원들도 마찬가지로 많은 직원들의 돈이 많아지고, 행복지수는 점점 낮아지고 있다.

돈이 없으면 즐겁지 않지만 돈이 있으면 반드시 즐겁지 않으니, 우리는 직원들에게 즐거운 일을 만들어야 할 환경을 만들어야 한다.

회사는 명백하고 원대한 목표가 있어야 한다. 모든 직원들이 명확한 분투 목표를 가지고 매순간 자신의 목표를 실현하기 위해 일해야 한다.

목표가 있는 일, 고통도 기쁨이 되고 지옥도 천국이다.

목표가 없는 돛, 모든 바람은 역풍이다.

둘째 는 기쁨 의 작업 의 메커니즘 을 세우 는 가장 핵심 은 3 조: 임인유현, 많이 얻 고, 공평 한 경쟁 이다.

셋째는 즐거운 작업의 분위기를 만들어야 한다. 관건은 ‘삼다삼소 ’: 다찬미적 비판, 많이 지도하고 지적 적게 하고, 다보대 불평을 적게 하는 것이다.

셋째, 공동으로 부유한 기업을 건설하다.

유럽 일부 국가에서는 많은 기업 직원들의 임금이 원가 50% 가량으로 가장 낮은 것은 40% 이고, 40% 보다 낮으면 입찰이 제한된다.

중국의 많은 기업의 직원들의 임금은 평균 비용의 10% 정도만 차지한다.

나는 모두가 서방과 같다고 하지 않았지만 끊임없이 직원들의 임금을 올리고 빈부 격차를 줄이고 결국 공동부유를 실현하는 것이 확실합니다.

이에 따라 기업가들은 회사의 발전이 필수로, 직원들의 대우가 반드시 높아야 하며, 직원들의 임금 증가 속도는 최소한 회사의 이윤과 동시 성장해야 한다는 것이다.

넷째, 공동으로 발전하는 기업을 건설하다.

장기 연구를 거쳐, 나는 기업 직원들의 수요가 세 단계, 즉 부자가 된 성장인 사장이 되는 것을 발견했다.

이것은 직원들의 정당한 필요입니다. 우리는 반드시 직시하고, 반드시 이해해야 하며, 반드시 존중해야 하며, 만족해야 합니다.

이것은 우리가 기업가로서의 필연적인 의무이다.

만약 할 수 있다면 기업이 번창하게 발달할 것이다. 그렇지 않으면 반드시 문제가 생길 것이다.

기업이 끊임없이 발전해야만 직원들도 동시적으로 발전하고, 직원들의 행복지수가 끊임없이 높아질 수 있다.

다섯째, 존경받는 기업을 건설하다.

존경을 받는 것은 사람의 고차원적인 정신적 수요이다.

행복한 기업은 존경받는 기업일 것이다.

여섯째, 건강한 장수 기업을 건설하다.

직원들이 당신을 따르고 함께 분투하는 것은, 그들이 당신에게서 그들의 꿈을 실현하기를 바라기 때문이다.

기업이 건강하지 않으면 장수하기 힘들고 장수하지 않는 기업은 직원들의 안전감을 주지 못하고 안전감이 없는 기업은 직원들의 충성도를 키우기 어렵다.