화웨이의 겨울
회사의 모든 직원이 고려한 적이 있는가, 만약 어느 날 회사의 매출 하락, 이윤 하락, 심지어 파산, 우리는 어떻게 합니까?
우리 회사의 태평 시간이 너무 길어서 평화 시기에 승진하는 관리가 너무 많으니 이것이 아마도 우리의 재난일 것이다.
타이타닉호는 환호성 속에서 나온 바다다.
그리고 나는 이 날이 반드시 올 것이라고 믿는다.
이런 미래에 직면하여 우리가 어떻게 처리할지, 우리가 생각해 본 적이 있는지.
우리 많은 직원들은 맹목적으로 자랑스럽고, 맹목적으로 낙관적이고, 생각한 사람이 너무 적다면, 곧 다가올 것이다.
안이한 사위를 고려하는 것은, 위험한 말로 우쭐대는 것이 아니다.
나는 독일에 갔을 때 제2차 세계대전을 본 후 독일이 이렇게 빨리 회복해 감동을 받았다.
그들은 당시 노동자들이 단결하여 임금 인하를 제의하고, 임금을 올리지 않고 경제건설을 가속화하기 때문에 전후 독일 경제성장이 매우 빠르다.
만약 화웨이 회사가 정말 위기가 닥쳤다면, 직원들의 월급이 절반 줄었다면, 모두 배추, 호박으로 생활할 수 있겠습니까?
아니면 우리가 절반을 자르면 회사를 구할 수 있을까.
만약 이렇게 되면 위험은 위험하지 않을 것이다.
위험이 지나면 우리는 월급을 차츰차츰 보존하거나 판매가 늘어나거나 강제로 자르는 사람을 돌아오게 하기 때문이다.
이것은 아무런 위기도 아니다.
양자가 동시에 진행된다면 회사를 구할 수 없다며 생각지도 못했다.
10년 동안 나는 매일 사고하는 것은 실패, 성공에 대해 보지 못했고, 영예감, 자부심이 아니라 위기감이다.
아마도 이렇게 살아남은 지 10년이 되었다.
우리 모두는 함께 생각해야 어떻게 살아갈 수 있을지 모르지만, 아마도 오래 살 수 있을 것이다.
실패 이날은 반드시 올 것이며, 여러분은 마중 준비를 해야 한다. 이것은 내가 결코 흔들리지 않는 견해이며, 이것은 역사의 법칙이다.
화웨이 회사가 자꾸 늑대를 부르더니, 많이 외쳤더니, 사람들은 좀 믿지 않았다.
그러나 늑대는 정말 올 것이다.
올해 우리는 위기에 대한 토론을 널리 전개하고, 화웨이가 무슨 위기가 있는지 토론하고, 당신의 부서는 어떤 위기가 있는지, 당신의 과실이 어떤 위기가 있는지, 당신의 흐름의 그 점은 어떤 위기가 있는가?
개선 가능한가요?
개선 가능한가요?
1인당 효익을 높일 수 있을까?
만약 토론이 분명하다면, 우리는 죽지 않을 수도 있고, 우리의 생명을 이어갔다.
어떻게 관리 효율을 높여, 우리는 매년 일부 관리 요점을 썼는데, 이러한 요점은 당신의 일에 좀 개선할 수 있을지, 만약 조금만 개선하면 우리는 앞으로 나아갈 것이다.
한, 균형 발전은 바로 짧은 널빤지를 잡는다.
우리는 어떻게 해야만 살아날 수 있습니까?
동지들, 너희들 생각해 보아라, 만약 매 년 당신들의 1인당 생산량이 증가한다면
십오
그러나 임금 정지만 유지할 수 있거나 조금 떨어질 수도 있다.
전자 제품 가격 하락 폭은 1년 내내 그치지 않는다
십오
%요.
우리는 점점 많아지고, 이윤은 점점 적어지고, 만약 우리가 조금 더 많이 하지 않는다면, 우리는 오늘을 보장할 수 없을 것이다.
끝없는 야근으로 해서는 안 되므로 반드시 우리의 관리를 개선해야 한다.
관리 개선 중 우리 목판의 가장 짧은 부분을 개선하는 것을 강조해야 한다.
각 부문, 각 과실, 각 과정 주요 지도자들은 모두 약한 고리를 잡아야 한다.
균형 발전을 견지하고, 흐름형과 시효형을 주도하는 관리 체계의 건설을 끊임없이 강화하고, 회사의 핵심 경쟁력 향상에 부합하는 조건 아래, 당신의 업무를 최적화하고 기여율을 높이고 있다.
전 회사는 반드시 통일의 가치평가 체계를 세워 통일의 평가 체계를 세워야 내부 이동과 균형이 가능하게 할 수 있다.
예를 들어 내가 혁신을 개발하는 것은 대단하다고 말하지만, 혁신적인 가치는 어떻게 구현되고, 혁신은 상품으로 바뀌어야 가치가 생긴다.
우리는 기술을 중시하고 마케팅을 중시하는 것은 결코 반대하지 않지만 모든 체인이 중요하다.
상대 고객에게 같은 등급의 한 사용자 엔지니어는 연구 개발자의 종합 처리 능력보다 더 나은 것 같다.
그래서 우리가 애프터서비스 시스템에 대해 인정하지 않는다면, 이 시스템은 결코 우수한 사람이 이루어지지 않는다.
우수한 사람이 조직하는 것이 아니라 고원가의 조직이다.
그가 날아가서 기계를 수리하기 때문에, 한 번 수리하지 못하여, 또 날아가서 고치지 못하였고, 또 날아가서 고치지 못하였다.
우리는 월급을 모두 민항에 찬조했다.
만약 우리가 한 번에 다 수리할 수 있다면, 심지어 과거도 하지 않고, 원거리 지도로 잘 수리할 수 있다면, 우리는 얼마의 원가를 절약할 것이다!
따라서 우리는 균형 발전을 강조해야지, 항상 어떤 방면을 강조해서는 안 된다.
둘째, 책임제 와 대인 책임제 는 본질 의 차이 를 하나 는 확장 체제 를 하나 는 수렴 체계 이다
왜 우리는 흐름형과 시효형을 주도하는 체계를 강조해야 합니까?
현재 프로세스를 운영하는 간부들은 또 매사에 습관적으로 상급자에게 청했다.
이것은 틀린 것이고 이미 규정이 있거나 관례가 된 물건이나 제시할 필요가 없으므로 빨리 통과하도록 해야 한다.
절차를 수행하는 사람은 일을 책임지는 것이고, 이것이 바로 책임제다.
모든 일을 청한 것은 바로 사람에 대한 책임제, 그것은 수렴된 것이다.
우리는 불필요하게 확인할 것을 줄이고 관리에 불필요한 부분이나 중요하지 않은 환경을 줄여야 한다. 그렇지 않으면 회사가 어떻게 효율적으로 운행할 수 있겠는가?
현재 우리 기관은 상당한 부서와 상당한 편제, 쓰레기 제조, 그리고 이런 쓰레기 분류, 청소, 일부 사람들의 업무 기회를 제조할 수 있다.
이런 복잡한 문서를 만들어 복잡한 절차와 불필요한 보고서, 서류를 만들어 부활할 필요가 없는 기관간부를 부양하고 기관간부는 증가행위를 할 수 없다.
우리는 반드시 모니터의 효과적인 조건 아래에서 기관을 간소화해야 한다.
시장부 기관은 무능하다.
매일 종이 조각이 눈송이처럼 날고, 매일 사무실에 보고서를 제출해야 한다. 오늘 이 보고서를 달라고 하는데, 내일 그 보고서를 요구하는 것은 무능한 기관 간부다.
사무처는 매 달에 모든 데이터베이스에 모든 데이터베이스에 기입하여 기관이 데이터베이스에 데이터베이스에 데이터베이스에 데이터베이스로 데이터베이스로 데이터베이스를 찾는다.
내일부터 시장부는 여분의 간부를 데이터베이스 그룹으로 구성하고 모든 데이터베이스는 이 그룹에 요구할 뿐, 사무소에 요구할 수 없다, 사무소에 반드시 점수를 매겨야 한다. 너희는 그들에게 그렇게 좋은 점수를 주지 말고, 그들에게 약간의 손해를 보지 않도록, 그렇지 않으면, 너희에게 서비스를 하지 않을 것이고, 네가 작전을 유력하게 한다.
본직에서 우리는 반드시 책임을 져야 하며, 흐름속도를 빨리게 하고, 명철보신에 대한 사람을 반드시 제거해야 한다.
화웨이는 직원들에게 좋은 이익을 주었으니, 이 자리를 잃어버리지 말라고 하는 사람이 있으니, 절대 이 이익을 잃어버리지 마라.
자신의 이익을 보존하려면 그의 직무를 면제해야 한다. 그는 이미 변혁의 걸림돌이다.
지난해 한 해 동안 개진 행위가 없었다면, 실수도 한 번도 저지른 적이 없었고, 업무도 개선되지 않았고, 그의 직무를 면제할 수 있었을까.
그의 부서의 1인당 효율이 높아지지 않아서 그의 이 과장은 될 수 없다.
그는 그도 잘못을 저지르지 않았는데 실수를 범하지 않으면 간부가 될 수 있단 말이냐?
어떤 사람들은 한 번도 실수를 범한 적이 없다. 왜냐하면 그는 한 가지 일도 하지 않았기 때문이다.
또 어떤 사람들은 일에서 실수를 했지만, 그가 관리하는 부서의 1인당 효익이 커지면서 이런 간부는 써야 한다고 생각한다.
잘못을 저지른 것도 없고 개진도 없는 간부에게 면직할 수 있다.
3, 자기 비판, 사상, 품성, 자질, 기능 혁신의 우수한 도구
우리는 반드시 자기 비판을 중심으로 하는 조직개조와 최적화 활동을 추진해야 한다.
자기비판은 비판이 아니라 전면 부정을 위한 비판이 아니라 최적화와 건설을 비판하는 것이다.
전반적인 목표는 회사의 핵심 경쟁력을 높이는 것이다.
왜 자기 비판을 강조해야 합니까?
우리는 자기비판을 제창하지만 상호 비판을 하지 않는다. 비판이 적정을 파악하지 못하기 때문에 화약 냄새가 짙으면 대열간의 갈등을 초래하기 쉽다.
스스로 자신을 비판하고, 사람들은 스스로 힘을 쓰지 않고, 자신에 대해 아랑곳하지 않는다.
즉 닭털이개로 가볍게 두드려도 때리지 않고 몇 년 더 많이 때리면 강철이 될 것이다.
자기비판은 개인의 비판뿐만 아니라 조직도 자기비판을 해야 한다.
자기비판을 통해 각급의 핵심은 자신들을 만들려고 노력해서 직업화, 국제화로 나아가야 한다.
회사는 자기 비판이 개인의 진보적인 좋은 방법이라고 생각하며 이 무기를 장악할 수 없는 직원들이 각급 부문에서 그들에게 더 이상 발탁하지 않기를 바란다.
2년 후에도 이 무기를 사용하는 간부를 파악할 수 없다.
재직 중인 간부는 분투하고 진취가 그치지 않는다.
간부는 경업정신, 헌신정신, 책임감, 사명감을 가져야 한다.
우리는 일반 직원들에게 헌신적인 요구를 하지 않고, 그들은 자기가 지불한 노동과 합리적인 보수를 받아야 한다.
헌신적인 일만 요구하고 간부로 키우다.
또 우리는 고급 간부에 대해 엄격한 요구를 실행하고 일반 간부에게 엄격한 요구를 하지 않는다.
모두 엄격한 요구를 실행하기 때문에, 우리는 관리 비용이 너무 높다.
그도 돈을 써야 하니, 식량을 안 때리는 일은 우리가 적게 해야 한다.
따라서 우리는 각기 급별 간부에 대해 다른 요구가 있으므로, 자기비판을 하지 못하는 간부들도 발탁할 수 없다.
자기 비판은 고급간부부터 매년 민주 생활회가 있고 민주 생활회에서 제기되는 문제이다.
누군가가 듣고서 회사 내부 투쟁이 정말 격렬하다고 생각했는데, 당신은 그들이 문제를 말하기 매우 예리하다. 하지만 그들이 손을 잡고 싸우지 않겠다는 말을 하고 갔습니까?
나는 이런 정신은 계속 내려오고, 아래에도 민주 생활회가 있어야 하고, 반드시 의견을 제시하고, 서로 의견을 제시할 때 반드시 부드럽고 세련된 비가 필요하다고 생각한다.
다른 사람을 한턱 내는 것은 회화, 자수, 양순히 사양해야 한다고 생각한다.
내부의 민주생활은 화약 냄새가 나는 회의로 변하지 말아야 한다. 고급 간부들은 자질이 높고 기층까지 갈수록 온화해야 한다.
일은 한 번에 다 말할 수 없고, 1년도 안 되고, 2년도 되고, 3년도 진보도 늦지 않다.
나는 각급 간부가 자기비판을 조직하는 민주생활회의에서 절대 척도를 파악하기를 바란다.
아픔을 두려워하는 사람이라고 생각한다. 너무 아파도 좋지 않다. 그림, 수놓은 것처럼 섬세하게 다른 사람에게 그의 결점을 분석하고 개선 조치를 제출하는 것이 좋다.
4, 임직 자격 및 가상 이익법 은 회사 합리적 평가 간부 의 질서 를 추진 하고 효과적 인 제도 이다
우리는 임직 자격관리 제도를 확고히 추진해야 한다.
오직 이렇게 해야만 과거의 평가몽 상태를 바꿀 수 있다.
공헌과 책임감이 있는 사람을 빨리 성장시킬 수 있다.
격려 메커니즘은 회사의 핵심 경쟁력 전략에 유리한 전면적인 전개와 최근의 핵심 경쟁력에 유리한 성장에도 도움이 된다.
지도자라니?
정객이라니?
이번 이스라엘의 선거는 유대인의 단시를 보여 주었다.
라빈은 이스라엘의 작은 나라가 수억 아랍인들의 포위에도 불구하고 몇 차례의 중동전쟁 이스라엘이 모두 이겨냈지만, 말할 수 없다.
오십
나이
백
년 후 아랍인들은 발전하지 않을 것이다.
오늘 토지의 평화와 경계를 바꾸지 않고 주변과 평화롭게 지내지 않으면, 아랍인들이 강해지면, 그들은 다시 유실할 것이다.
이렇게 하면 유대인이 더 지나간다.
2000
연세가 돌아오지 못하면 꼭 알 수 없다.
대다수의 사람들은 눈앞의 이익만을 중시하고, 사롱은 강경파로 유대인을 위해 최근의 이익을 얻기 위해 사람들이 그를 옹호했다.
나는 마침내 유대인도 우리처럼 단시되는 것을 보았다.
우리의 지도자들은 모두 대중에게 영합하지 마라. 그러나 조직 목적을 추진하고 업무 방법을 주의해야 한다.
간부는 경업정신, 헌신정신, 책임심, 사명감을 가져야 한다.
한 간부를 구별하는 것은 좋은 간부가 아닐까, 충신, 표준은 네 개: 첫째, 당신은 직업 정신에 대해 열심히, 개선, 개선할 수 있습니까?
다시 개선할 수 있을까?
이것이 바로 너의 업무 경업 정신이다.
둘째, 당신은 헌신적인 정신을 가지고 있는지 따지지 말고, 우리의 가치평가 체계는 절대 공평할 수 없다.
조충이 코끼리의 방법으로 취직 자격을 평가하면 공평할 것이다.
그러나 정밀천평으로 평가하면 공평할 수 없다.
우리는 절대적으로 공평하게 하려면 불가능하다.
헌신 정신은 심사 간부의 중요한 요소라고 생각한다.
한 간부가 지나치게 세세하게 따지면 이 간부는 절대 잘 할 수 없다. 너 수하에는 많은 병사들이 있다. 너는 이기적이고, 너 밑에서 너와의 협력을 할 수 있니?
헌신심이 없는 사람은 간부를 하지 말고 간부를 하는 사람은 반드시 헌신적인 정신을 가져야 한다.
세 번째와 네 번째는 책임감과 사명감이 있어야 한다.
우리 직원들은 모두 책임감과 사명감을 가지고 있지 않습니까?
책임감과 사명감이 없다면 왜 간부가 되고 싶을까.
만약 네가 책임감과 사명감을 가지고 있다면, 빨리 고쳐라, 그렇지 않으면 결국 너를 면할 것이다.
다섯, 맹목적으로 혁신하지 않으면, 방대한 기관을 축소할 수 있다.
절은 조금 작고 방장이 몇 개 줄고, 중은 조금 적고, 기관의 개혁은 이렇다.
전반적인 원칙은 우리가 반드시 기관을 압축해야 하는데, 왜?
저희가 건설을 했으니까.
IT
.
왜 건설
IT
성
도로 설계 시 박사, 제강 제철 레일은 석사, 포장은 본과생으로 해야 한다.
그러나 도로가 갈림길로 이렇게 높은 학력을 쌓지 마라. 그렇지 않으면 누구도 이 기차를 탈 수 없다.
따라서 우리 회사 조직 체계와 프로세스 시스템이 건설될 때, 이렇게 높은 수준의 간부를 많이 하지 말고 방장도 줄어들게 된다.
우리는 작은 개선과 큰 장려를 견지해야 한다.
“ 작은 개선, 큰 장려 ” 는 우리가 장기간 꾸준히 견지하는 개량 방침이다.
작은 개선의 기초에 부단히 귀납하고 종합적으로 분석해야 한다.
회사의 총체적 목표 흐름과 부합하여 주변 흐름의 조화를 강화하고, 최적화, 재고화해야 한다.
이 프로세스가 선진인지 기여율의 향상으로 평가해야 한다.
나는 젊었을 때 화라경의 한 마디를 알았다. "신기화는 평탄하고 신기함이 부족하다는 것을 쉽게 알 수 있다"고 말했다.
우리는 어떤 직원이 그에게 한 가지 일을 맡겼는데, 그는 열 가지 일을 할 수 있는 데 있어서 이런 창의는 필요 없고, 무능한 표현이다.
이것은 쓰레기를 만드는 것이므로 이런 종업원들은 사용을 낮춰야 한다.
그래서 올해는 변혁사업이 많지만, 변혁사업마다 기여율로 고과해야 한다.
고속 성장을 실현할 뿐만 아니라 각종 관리 변혁을 동시에 펼치며 복잡하게 얽히고 어려움을 겪고 임중은 멀다.
각급 간부들은 숭고한 사명감과 책임의식을 갖고 열렬히 진정하고, 긴장하고 질서가 있다.
“ 대국을 다스리는 것 ” 이라며, 우리는 어떤 사소한 일을 하든지, 제멋대로 흐름을 파괴하지 말고, 연쇄 오류가 발생할 것이다.
6, 규범화 관리 자체는 이미 감시 통제를 함유하고 있으며, 그것의 목적은 유효하고 빠른 서비스 업무의 수요이다.
우리는 업무를 주도하기 위해 회계가 감독의 거시적인 관리방법과 체계의 건설을 계속해야 한다.
업무를 주도하는 것은 과감하게 창조와 수요를 이끌고 찬스 창의 이윤을 얻는 것이다.
기회를 잡으려면 격차를 줄이고 세상을 동시해 살아야 한다.
회계가 감독이라니, 업무를 보장하기 위해 규범화를 제공하는 재경서비스를 규범화하면, 규범화는 빠르고 정확하고 질서 있게 하여 장부 관리비용을 낮게 하는 것이다.
규범화는 체로 서비스의 과정에서도 감독을 완성했다.
서비스와 모니터링을 전 프로세스로 녹여야 한다.
우리도 역방향 감사를 추진하고 책임 거슬러 올라가 우수한 간부를 발견하고 침전층을 제거해야 한다.
일곱, 변혁에 직면하면 평상심을 갖고, 변혁을 감당할 심리적 자질을 가져야 한다.