새로운 관직이 부임해야 합니까?

새로 부임한 관리는 세 번의 불은 대부분 그 노인들에게 태워진다.

천자일조신 (天자일조신) 의 탄탄이 있다.

그럼 새 관리가 부임하면 사람을 바꿔야 하지 않겠는가?

환인여부의 배후에서 더 본질적인 것은 무엇입니까?

천자일조신 (天자일조신) 은 천자일조신 (天子) 을 일삼천자 (天子) 이라고 말한다.

기업에서는 최고지도자든 말단 주관이든, 부임한 첫 번째 대사는 대체로 사람을 바꾸는 데 불과한 방법만이 다르다.

직접적으로 사람을 만들지 않더라도 새로운 관료도 ‘ 사상을 바꾸지 않으면 사람을 바꿀 것이다 ’ 고 선언할 것이다.

부임 초기 보다 사람을 바꾸는 것이 3 － 5개월 사이에 사람을 바꾸는 것이 비교적 성숙한 방법이다.

신조와 기업의 안전운영과 원가 상승에 직접적인 효과는 새로운 기상이 나타날지 여부에 따라 다른 논쟁을 가져왔다. 그러나 환인이 좋지 않은 후유증은 직접적으로 영향을 미치는 것이다. 기업의 안전 운영과 원가 상승, 그리고 직원들의 업무 품질과 기업 문화의 건강에 영향을 미치고 있다.

일삼테르크 (Sundae) 가 왜 부하를 바꾸려고 하느냐?

일률적 인 일천성 (天) 은 천성 (人) 을 따지고 있다.

아기가 태어난 까닭에 가르쳐 주지 않아도 젖을 먹을 줄 아는 것은 배가 고프기 때문이다.

만약 배가 고프지 않으면, 그는 틀림없이 가서 먹을 게을러야 한다.

그래서 게으름은 인간의 첫 천성이고, 부지런함은 모레 길러졌다.

신관의 상임이 보편적으로 바뀌기 때문에 신관의 부임에 따라 새로운 관직이 바뀌어야 하기 때문이다.

사실, 아니다!

신관의 관점에서 보면, 그도 게으른 천성이 있고, 사람을 바꾸는 것도 힘든 일이다.

그러나 현실은 새로운 관직을 강요하여 사람을 바꾸어야 했다.

새 관리는 신구 간의 갈등에 직면하고, 노직원은 기존 근무 절차와 일을 하는 데 익숙해지고, 새 관리도 장기간 양성할 수 있는 일을 하거나 어떻게 하는 절차를 가질 수 있다고 생각한다.

현실 중 두 사람은 완전히 일치할 때 매우 적고, 대다수가 일치하지 않아서 누구를 봐도 어색하다.

신관이 이런 차이를 발견할 때 부하를 바꾸고 싶었다.

사실 사람들은 다른 사람을 바꾸고 싶지만 자진적으로 자신을 바꾸고 싶지 않다. 나태한 천성과 충돌하기 때문이다.

기존 조직 구성원들은 새 관리의 일과 방식이 원래와 다르다는 것을 보고, 자신과 게으름을 피우려는 방법과 다르고 마음이 불편하다.

수양, 인내력 강자, 마음 편치 않지만, 상사가 말하는 대로 하면 그만이지, 지극히 태업할 뿐, 인내력이 떨어지고 성질이 급한 직원은 마음속의 진실을 입에서 드러내고, 행동에 착실하게 행동하고 새로운 관과 맞서고 있다.

일이 이런 지경에 이르렀으니, 새 관리는 어떻게 할 것인가?

칼자루가 새 관리의 손에 쥐고 있으니 당연히 잡힌 것은 직원일 뿐이다.

신관들이 사람을 바꾸려고 하는 이유는 일반인들이 보는 사람이 눈에 거슬리는 것은 아니다. 그 근본적인 원인은 인간의 게으른 천성이라 다른 사람을 바꾸고 싶지는 않다.

결과는 지도자가 부하를 바꾸는 권력이 있고, 부하들은 바뀌거나 바꾸거나 바꾸는 수밖에 없다.

일삼가 (天) 네오 (新) 가 부하를 바꿔야 합니까?

일삼가 (하) 네오 (하) 가 부하를 바꾸는 것은 어떨까?

일률적으로 논할 수는 없지만 일반적으로 상황이 좋지 않을 것이다.

비록 원래의 직원이 근무 과정, 작업 방법에 익숙한 편이다. 새로운 관료가 부하를 바꾼다면 새로운 관료가 새로운 관료가 신상식적인 착오가 생길 수 있다.

한 기업의 신관이 불성문의 관례로 바뀌면 불건전한 문화의 표현이다.

이런 불건전한 기업 문화적 분위기에서 각층급 주관들이 인사변동이 발생하면 곧 직원들 사이에서 파동이 생길 수 있고 주변 사람들의 미래의 운명을 추측하고 있다.

이렇게 하면 인인자위적으로 직원들의 마음은 인사의 파동에 집중되고 업무에 집중하지 않고 업무 효율이 낮아지면 업무의 품질이 떨어지고 고객서비스의 품질이 불안정하고 기업은 내외교체현상이 나타난다.

어떤 기업의 책임자도 일어나지 않는 일이다.

후원자가 부하를 바꾸는 나쁜 후과를 어떻게 피합니까?

이왕 신관들이 이렇듯 큰 부정적인 영향을 미칠 경우 신관은 신관과 대면적 변화를 피하는 것이 어떨까?

나의 업무 경험은 증세에 대하여 약을 써서 근본적으로 문제를 해결하는 것이다.

일단은 기업의 상례적인 업무 흐름과 작업 방법을 모두 문건으로 작성해야 한다.

기업의 최고 행위준칙은 회장, 사장을 포함해, 아무도 개인적인 변화를 허용하지 않는다.

기업이 장기적인 실천을 거쳐 쌓인 효과적인 업무 경험, 심지어 이 업계 내외의 많은 사람들이 지혜를 창조하는 결정, 기업 문화의 가장 핵심적인 부분이기 때문이다.

어떻게 새 관리가 부임할 수 있도록 마음대로 회사의 기존 업무 흐름을 바꿀 수 있겠는가?

그러므로 새 관리가 부임한 ‘새로운 관직 숙지 ’를 한 권씩 준다. 보통 직원이 근무 직전에 먼저 ‘직원 수칙 ’을 배우는 것처럼, 신임 각급 조직 책임자라면 업무 절차와 약속적인 업무법을 몰래 바꾸는 것을 엄금해야 한다.

실천에서 신관과 취임 전 담화에서 나는 이를 강조할 것이다.

일과 작업의 흐름과 업무의 방법이 전혀 변함없는 것이 아니라 관건이 달라진 법칙이다.

신관 취임 주의 사항 은 반드시 명문 규정: 이미 성문 으로 작성 된 작업 과정 과 작업 방법 을 변경 하 려면 정식으로 의견서 를 정식으로 제출 하 고 원래 프로세스 와 작업 방법 의 부족 을 지적 하 고 구체적 개정 앞 의 이익 분리 분석, 관련 회의 토론 통과 했 다.

이 회의는 중요한 지도자나 지도부 몇 명이 정해질 수 있는 것이 아니다. 다른 개정 내용의 규정에 따라 각 차원 직원의 의견을 구하고 관련 측면의 의견을 구하고 외부 협력 업체와 고객 및 시장 조사 분석에 관련된다.

이러한 기초 업무를 완성한 후에야 시험 시행이나 집행을 수정할 수 있다.

왜 이렇게 엄격한 흐름을 따져야 하는가?

사업 흐름과 작업 방법으로, 기업 문화의 핵심, 기초의 기초, 단순한 명령만이 아니라 상대적 안정을 유지해야 하기 때문이다.

지도자의 머리가 뜨거워지면 고치지 말고, 수정 후에도 새로운 것을 발견하면 원래의 것보다 더 고쳐야 한다는 것은 쉽지 않다.

현실 중 일부 기업들은 이러한 과정 제도를 바꾸어 고쳐 직원들이 별로 따르지 않고 현기응변하여 새로운 창업의 중소기업이 가장 뚜렷하게 나타난다.

사실 의견을 널리 구하는 과정은 새로운 프로세스 새로운 제도를 완화하는 과정뿐만 아니라, 새로운 흐름을 다시 인식하는 과정이기도 하고 새로운 흐름을 홍보하는 과정이기도 하고, 새로운 흐름과 새로운 방법을 관철하기 전에 심입할 수 있게 하기 위해 노직원들에 대한 심리적 충격을 크게 줄여 불필요한 갈등과 충돌을 줄이기도 한다.

단순한 교환은 최악의 처리 방식이다.

신임 장교가 신임 장지 (新) 을 제정할 경우 신임 (新) 관의 부임 (新) 을 거듭 강조할 경우 신경 (新경) 을 빠르게 발표하지 않을 것이다.

이처럼 신관과 노사원 간의 갈등이 크게 줄어들면서 부하들도 쉽게 살벌을 당하지 않을 것이다.

새로운 관료가 불편하더라도, 가장 많은 것은 원래의 근무 과정이 좋지 않다고 불평한다. 부하가 말을 듣지 않는다는 말을 하지 않는다. 이런 식으로 새로운 관리가 부하를 따돌리는 이유를 크게 줄여 직원들의 안정을 유지하고 기업운영의 안정을 유지하고 있다.

신관의 취임주의 사항에 대한 기업이 새로운 관청의 취임주의 사항에 대해 임의로 직업을 바꾸지 말라고 강조하고, 신관도 일종의 보호를 요구했다.

새로운 관직은 늘 면모를 바꾸고 부하를 바꾸려고 생각하며 자신을 바꿀 생각은 드물다.

이런 명문 규정이 있다면, 새 관리는 본래 업무 흐름을 열심히 공부하는 기초 위에서 어느덧 스스로를 바꿔 자신을 향상시킬 것이다.

사실 신입 사원 사이에서 서로 학습, 구속, 상호 적응하는 과정이다.

신규 수첩회 속박

이 명문규정은 신관의 적극성 창조성을 제한하는 것이 아니냐?

이런 생각은 정상이지만 이런 견해를 가진 사람은 급성자나 기업의 사리를 모르는 법이다.

기업은 무엇입니까?

기업은 이윤을 목적으로 하는 경제 조직에서 모든 것을 압도하는 것이다.

일부 사장과 기업 책임자는 어떤 동기와 목적이든 주도적이거나 수동적이든 사람을 정돈하고 인치인의 수단을 채택하면 기업의 안전운영과 기업의 효익과 품질 향상에 위해와 영향을 미친다.

기업 내부의 어떤 형식의 인사투쟁도 기업 조직에 부정적인 영향을 미칠 것이다.

화목해야 재물을 낳고 화목하게 된다.

기업에 대해선 대외뿐만 아니라, 대내와 마찬가지로 화합해야 한다.

불화, 계급투쟁을 하면 부담을 더할 수밖에 없다.

어떤 사장은 ‘ 계급투쟁 ’ 의 수단으로 어떤 목적을 달성하려 하지만 이런 것은 기업에 백해무익하다.

진정한 자신감을 가진 신관은 사람을 쉽게 바꾸어 자신의 적극적과 창조성을 발휘하지 않을 것이다.

그렇지 않으면 자신의 적극성과 창조성을 발휘해 온 전원이 적극성과 창조성을 모두 말살했다.

새 관리의 지능이 크냐, 전원의 지능이 크냐?

당연히 후자죠.

새로운 관리가 자신의 적극성과 창조성을 발휘하는 것만으로도 알 수 없고, 아랫사람의 적극성과 창조성을 발휘할 수 없다면, 이런 신관은 가장 많은 독투의 영웅에 속하고, 한 명장이나 잘생긴 인물이 아니다.

그 사람은 관직에 적합하지 않고 일을 할 수밖에 없다.

신관은 과업에 대한 과업: 좌우간 과업: 좌우간.

그러나 이런 임무를 가지고 출진한 새관은 적어도 적다.

만약 이 임무가 있는 새 관리라도 부임할 때는 먼저 안정을 강조해야 하며, 안정 중에 기업에 대한 불리한 문제를 점차적으로 해결해야 하며, 업적으로 살계가 아니라 앞당겨 잘 알고 시국을 파악하고 있다.

일삼가 (하) 가 (하) 는 어떤 부하 (하) 가 바뀌지 않으면 안 됩니까?

이 논술 분석을 새로운 관료와 사람을 바꾸지 못하도록 해석하면 편파적이다.

병사는 참수하지 못하지만, 병사는 근거가 있어야 한다.

기업의 본래의 제도 규칙을 대조하여 규칙 제도를 위반한 자는 단호히 처벌할 수 없으며, 절대로 ‘ 하불례 ’ 라고 쉽게 말할 수 없다. 이는 신관의 취임에 있어서는 더욱 중요하다.

새 관리는 기존 제도의 집행을 단호히 단호히 해야 한다. 이 제도가 잘못되었더라도 고치기 전에 그대로 집행해야 한다.

당시 제도를 고쳐도 위반자는 처벌해야 한다.

제도를 위반하고 제도를 개정하는 것은 그 뒤에 있기 때문이다.

새 관리가 규칙 제도를 위반하지 않는다면, 새로운 관료가 연약하다고 생각하면 앞으로 많은 제도가 집행되기 어려울 것이다.

따라서 규칙 제도를 위반하는 자에 대해서는 반드시 ‘살벌 ’을 해야 한다. 그렇지 않으면 다른 직원들의 작업에 영향을 미친다.

‘ 살벌 ’ 은 일체 ‘ 살벌 ’ 은 모두 이치에 맞는다. 무리한 말을 하지 말고 ‘ 살벌 ’ 한 사람을 죽이고 새로운 제도를 내세우지 말고 ‘ 살벌 ’ 은 모두의 마음을 탄복해야 한다.

‘ 13 ’만 1013 ’로 건강한 기업 조직은 사람을 바꾸지 않고 바꾸는 사람이 아니라, 늘 사람을 바꾸는 것이 아니라 사람을 바꾸는 것이 아니라, 사람을 바꾸는 것이 아니라, 인사 투쟁을 위해 사람을 바꾸는 것이 아니라 기업의 사업에 이롭고, 새로운 관직을 위해 사람을 바꾸는 것이 아니라, 기업의 규칙 제도를 바꾸는 것이 아니라 기업의 한 시기를 바꾸는 것이 아니라 기업의 일때의 경향이 아니라, 기업의 경상적인 일을 바꾸는 것은 노인을 바꾸는 데 적합하지 않고, 신인은 빨리 바꿔야 할 뿐만 아니라, 우수한 노임자는 바꾸어야 할 뿐만 아니라, 훌륭한 노선은 바꾸어야 한다.