周杰倫の火で十年経ちましたが、今周はもう老けました。メトスボンビーはどうすればいいですか？

2019年8月末、メテウス・バンウェイ（以下、「会社」という）は2019年上半期の決算を発表した。上半期の売上高は27.99億元で、前年同期より31.47%下落し、1.38億元の損失を計上し、純利益は359.61%下落した。2018年通期では、会社は76.77億元を収受し、2017年より18.62%伸び、純利益も4036.16万元に達した。

半年余りの短い間、メテウス・バンウェイの業績はジェットコースターに乗ったように谷底に突き進んだ。このような業績について、財務諸表では「会社がチャネル構造を調整し、非効率の直営店を自主的に閉鎖する」と説明し、「上半期の商品の出荷時期は春夏の新商品の出荷リズムに影響を与え、商品が短期的に市場の需要を満足できなくなった」と説明しています。

2011年はメテウス・バンウェイの最高峰の年で、その年の営業収入は99.45億元に達し、純利益は12.06億元に達しました。しかし、2012年から会社は慢性病にかかったように、一気に高く低くなり、2012年の売上高は95.09億元で、同4%下落し、純利益は30%減少し、初めて業績が後退する現象が現れました。その後の4年間、営業収入も年ごとに下落し、2015年の売上高は62.95億元で、損失は4.32億元である。

ミット・バンウェイのような有名な国民ブランドに対して、多くの「80後」の心の中の青春快ファッションブランドは、なぜ急に輝きを失って、しかも不振に陥るのですか？

ブランド

周杰倫はメテウス・バンウェイのブランドを成し遂げました。

洋名を冠したメテウス・バンウェイは正真正銘の本土ブランドです。

1995年には中学校の学歴と裁缝出身の周成建だけが温州で初めての専门店を开きました。当時の多くの都市カジュアル衣料ブランドと同じように、16～25歳の都市の若者層をターゲットにした消費者。1998年以降、周成建は経営管理センター、研究開発センターを温州から上海に移転しました。

前世紀90年代後半、まさに中国のカジュアル衣料ブランドが大量に台頭した時に、国内に大衆レジャーブランドが出現しました。他の大衆レジャー服装ブランドに比べて、Meters·バンウェイは一番お金を壊してブランドを作ることが好きで、特にブランドの代弁者を選ぶ面でいつも巨額の資金を使ってその年の一番人気のあるスターを代弁者に選びます。2000年に国内の花のバンドを招いて自分の第1世代のイメージの代弁者を担当して、2001年にまたその時の正当な人気の郭富城を招待して新しい1任のイメージの代弁者を担当して、それから後で、国内の第一線の大衆のカジュアルな服装のブランドに身を置くことを始めます。

2000年以降、周杰倫は中国語の音楽界で急速にそびえ立ち始めました。「80後」の一番好きな次世代の中国語の天王になりました。ミット・バンウェイはこのタイミングを捉えて、2003年にジェイ・チョウは会社の第3世代のイメージキャラクターになり、「尋常ではない道」という広告用語を発表しました。

周杰倫と美特斯·邦威はこの手をつないで十年です。その後、この十年間、周傑倫は歌謡界での地位が日増しに高くなるにつれて、美特斯·邦威も急速に国内のレジャー服の指導ブランドになりました。2008年、正式に国内のマザーボードに上場して、翌年の市価は389億元に達しました。

「メートルズ・バンウェイは先がけて新生代の消費力を発見しました。以前は服飾ブランドが多かったのは、職種や収入、教育といった指標によって受け手のタイプを分けていましたが、当時は真っ先に“80後”の台頭を見て、自分の目標を受け手の20代の若者層に集中し、若者市場を捉えたという戦略的な目の光がありました。マーケティング専門家、志起未来マーケティングコンサルティンググループの李志起会長は、ミッテル・バンウェイの当初の成功はブランドポジショニングの成功から切り離せないと考えています。

実は、周杰倫の影響力はブランドのアピール力だけではなく、販売転化にも強い能力を持っています。特に、三四線都市や低線の町の若者にとっては、周杰倫の広告を見て育った世代であり、ミッテル？

2007年に会社は更に努力して、またそれぞれ赤い張韶涵と潘魏柏を契約して、彼らのもっと若くて更にファッション的なイメージでキャンパスのシリーズの代弁者になります。その後数年間、ジョセキ、リン・チーリン、アンジェラ・abyなどの人気スターと契約を続け、それぞれ異なるシリーズの商品を代弁している。

新しい代弁者を絶えず契約していますが、周杰倫はずっとメートルズ・バンウェイの最も重要な代弁者であり、2017年までに双方は正式に15年間にわたる協力関係を終了しました。

　人心地

「90後」はブランドの古い気風を守ると考えています。

その年ヒットしたアイドルドラマ「一緒に流行の雨を見に来てください」は、メテウス・バンウェイに再び注目されましたが、過去の輝きを続けられませんでした。

2009年の国産アイドルドラマ「一緒に流星雨を見に来てください」は国産アイドルドラマの元祖とも言われています。その人気ぶりは台湾のアイドルドラマ「流星花園」とは比べられませんでしたが、このドラマも国内アイドルの人気を博しました。このドラマでは、メテウス・バンウェイの植え付けが話題になっています。ストーリーの中で富二世代の端木は楚雨じんましんを持って最大のショッピングセンターに来てショッピングして、結果はスポンサーのメテウス？

しかし、スポンサーとして、メテウス・バンウェイが「一緒に流星雨を見に来てください」を選んで植え付けるのは明らかに間違いです。会社のブランドポジショニングは「流星雨を見に来ました」とは違って、ブランドや商品を埋め込むために、ブランド情報を無理やりにストーリーに埋め込み、ネット上で突っ込まれる対象となります。

ブランド戦略の専門家である李文剛から見ると、ミッツ・バンウェイはブランドマーケティングでの成功はジェイ・チョウとの協力から切り離せない。ジェイ・チョウは「尋常ではない道を行く」と訴え、ジェイ・チョウの個性的な音楽スタイルを完璧に解釈し、ジェイ・チョウの深さとバンドルリングもこの感覚をブランドの調整に結びつけている。しかし、周杰倫は年を取って行って、黄金時代も次第に終わります。ファンは絶えず成長しています。青ねぎ少年から中年に成長して、彼らは次第にメテウス？

2010年から、「90後」はだんだんカジュアル衣料の主流消費グループになりました。この時のミッテル・バンウェイは突然「不発火」となりましたが、依然として周杰倫を支持しています。

李文剛氏は、速い消耗品を代表とする業界はいずれも受け手の成長の問題に直面しており、10年ごとに世代が変わり、ブランドが当初成功したのは、はっきりと「80後」の消費グループをロックし、16～25歳の学生グループと初めて職場に入る若者を中心にしていると考えている。しかし、10年後には、このグループはすでに30歳になりました。「90後」が台頭し、主流の消費者層になりつつあるが、ブランドは新たな転換を遂げていない。

「90後」とどうやってコミュニケーションしますか？会社もたくさんの試みとモデルチェンジをしました。特にネットマーケティングに多くの試みをしました。2014年、会社は5000万元で第一期の「奇花説」を冠した。015年4月にモバイルエレクトビジネスプラットフォーム「有範」APPを発売し、それを「都市運動型人の買い物方法」と位置づけ、その後「有範」は引き続き「奇花説」の第二四半期と第三四半期を冠した。

しかし、実際の効果から見て、重金属の冠《珍しい花の説》に関わらず、それともモバイルエレクトビジネスのプラットフォームの“範があります”を出して、すべて成功の探求とは言えません。冠名の「奇抜な花説」は「範がある」にどれだけの流量を持ってきていません。ユーザーの転化率は低く、アプリのダウンロード量は20万しかありません。一方、電商プラットフォームの「範」は会社にどれだけの販売実績をもたらしていません。逆に巨額の損失を計上しています。2017年8月31日、会社は「範」をオフラインしました。電商戦略は失敗に終わりました。

用水路

ルートの困難な転換の道

ミット・バンウェイは国内の大衆レジャーブランドになることができます。ルート戦略も離れられません。会社の業績が一番いい2011年と2012年の前後に、その専門店の数は全国で5000店を突破しました。

ミット・バンウェイの早期経営戦略の最大のポイントはバーチャル経営であり、つまり生産と販売はすべて「アウトソーシング」戦略を採用しており、自分はデザインとブランドのマーケティングだけを担当しています。ルートの面ではフランチャイズ加盟を主として、直営店の数は比較的少ないです。仮想経営の戦略は最初の10年間で確実に成功しました。原因は企業初期のルート開拓コストを大幅に削減したからです。

強力な広告攻勢の下で、会社は急速に国内で店をオープンして、第一線から第三四線の都市の核心の商業圏まで、ほとんどメテウス？

「ブランド運営において、本土の大衆レジャーブランドは普通ブランドの更新と持続的な経営に投入が足りない。往々にして長期にわたって高密度広告を投入した後、あまり持続的にブランド形成を行いません。より多くの端末店によってブランドイメージを支持します。」ファッションブランドの専門家、アンジェ・ジヤンマーケティングコンサルティング会社の創始者アンジェ氏は言う。

しかし、このようなモードは、いつまでも続くわけではない。市場環境が変われば、バーチャル経営は両刃の剣となる。

メテウス・バンウェイの危機は2012年ごろに現れ、国内のアパレル業界と同様、この年は集団で低迷しています。十年間の繁栄を経て、業界全体が在庫が巨大で、生産が販売より大きいという悪循環に陥った。2012年の初めには、ミッテル・バンウェイの在庫はすでに25億元に達しました。その中のほとんどはシーズン商品です。

在庫を消化するために、在庫品を自分のアウトレット店に持って販売します。また、アウトレット店を開設する力も増えています。2012年に在庫を消化するために300のアウトレット店を開設しました。これから長期的に在庫を消化するための主要なルートになります。また、新商品の割引をして、新商品と季節を合わせて販売しています。第三に、インターネットは企業が四半期商品をダンピングするプラットフォームとなっており、2010年には米特斯·邦威は自分の邦販ネットを設立し、同時にタオバオ、京東商城などの電商プラットフォームにも進出し、2015年にはモバイルエレクトビジネスの「範」APPを発売した。

2012年から、メテウス・バンウェイの業績は低迷を続け、営収は60億元以上を低迷しています。ルートについては、一方では在庫に力を入れています。一方では大量の閉店店です。不完全な統計によると、2012年から2016年までの5年間、メテウス・バンウェイは1500店以上の店舗を閉店し、店舗総数は3700店以上に激減した。

2013年には、ミット・バンウェイはO 2 O戦略をスタートさせ、加盟店を一部閉鎖し、直営店を1000店増やした。情景的なショッピングを構築して、直営店で文化体験の内容を増やします。例えば、お茶を飲んだり、本を読んだりします。しかし、二年間運営した後、体験店の効果はあまりよくなくて、最後に失敗しました。

分析

製品は今の審美を引きつけにくいですか？

2010年以降、モバイルインターネットの普及によって、消費者の関心の次元がより広くなり、接触する製品がより多くなり、大衆化された審美的な方式が次第に崩壊し、より個性的になりつつあることを認めなければならない。

しかし、メテウス・バンウェイは明らかにこのことを意識していません。もっと若い代弁者に変えたら、次の世代の若い消費者を引き付けることができると思っています。

2010年以降、消費者はより多くの国際的な高速ファッションブランドと更新された製品のデザイン理念に接触し、購入方式はより電気商取引プラットフォームに愛顧されている。国際的なファストファッションブランドはもっと多くのSKUがあります。もっと速い新商品の発売のリズム、より低い価格、これらはすべて国内の大衆レジャーブランドではできません。

対照的に、ミッテル・バンウェイに代表される本土の大衆レジャーブランドは製品の設計能力が足りず、デザインが異化せず、個性に欠ける。消費者の消費力が成長するにつれて、消費者はこれらのローエンド製品の消費をためらうことなく捨てることができる。

実は、会社も中国のZARAになりたいですが、ZARAモードの国内企業はコピーが難しいです。まず、ZARAオンラインの新製品は設計、製版、生産から販売端末に並ぶまで、15日間しかかかりません。会社は少なくとも70日か3ヶ月かかります。その次に、会社のルートがフランチャイズ加盟を主とするため、コントロール力が不足しています。チャネル反応の遅れも中国の速いファッションブランドになりにくいです。

2008年に新しいブランドME&CITYを発売し、内から外にZARAの店舗をコピーしました。しかし、国際的なファストファッションブランドと違って、中国の「ファストファッション」は生産とルートの開拓に長じています。製品のデザインとブランドの面では弱腰です。発売数年後もまだ赤字状態です。

最近の数年まで、会社はやっと製品の設計に大々的に変革を行い始めました。会社の風格化グループのブランドNEWear、HYSTYL、Novachicの中で、それぞれの風格は異なった消費者の生活態度と生活シーンに対応して、異なったファッションの内包と更新のスピード、異なった都市レベルと商業界の業態。

アンジェさんは、カジュアルファッション系の服は「スタイルトラック」に欠かせないと考えています。以前のミッツ・バンウェイは本土のレジャーブランドとしてずっとマーケティングとルートを重視していましたが、ライト商品のデザインのブランドは個性と風格に欠けていました。そのため、ミッテル・バンウェイはルートブランドのようで、文化ブランドではありません。このようなブランドは転覆されて置き換えられやすいです。

2016年からは、Meters・バンウェイはブランドの新たなアップグレードを行い、元のブランドを5つのスタイルに分類し、今の若いスターを探して画報を撮影しました。この5つのスタイルはそれぞれNEWear、HYSTYL、Novachic、ASELF、MTEEです。例えば、NEWearは比較的若いです。学院レジャー系に属しています。代弁者は関暁彤と任嘉倫です。配色は比較的快適で、元の郷土の雰囲気を捨てて、控えめなデザイン感があります。Novachicは、職場の風を歩いています。カジュアルではなく、通勤にふさわしい服です。

「メートルズ・バンウェイは5つのスタイルのトラックを出しています。ファッションが上手かどうかは、この5つのスタイルが深く走るかどうかを見て、自分のパターンのパスワード、色のパスワード、スタイルの特徴の製品を作ることができますか？」アンジェは言った。

観察する

時代について行くのは

流行はなんでもついていく

2012年以前のメテウス・バンウェイは順調に発展しています。ブランドの推薦から広告のマーケティングまで、ルートの開拓から運営モードまでするのはすべてとても成功しています。しかし、2012年以降、メテウス・バンウェイは相変わらずのように、ブランドのマーケティングは相変わらず高い調子で、製品はまだその製品ですが、すでに四面楚歌Pがあります。メテウス・バンウェイの各種の転換と変革の試みにもかかわらず、前の十年よりもっと努力していると言えます。

では、なぜメテウス・バンウェイの生存が難しくなりましたか？

まず、2010年以降の市場と環境は大きく変化しました。ミッテル・バンウェイ固有のモデルは新しい消費者と市場に適応しにくいです。2010年以降、国際ファストファッションブランドが中国市場に強く侵入し、本土の大衆レジャーブランドの市場を全面的に蚕食し始めた。

2012年以降、ショッピングセンターは全国の各級都市で急速に上昇しました。ミット・バンウェイはショッピングセンターのルートの開拓を逃しました。依然として商店をメインルートとしています。

実は、当時中国のアパレル量販式の巨人であったメテウス・バンウェイはブランド戦略においてもっと大きな手書きで運用されていました。ルート上で「老三様」のシンヴィス、バンニ路、佐丹奴を迅速に繰り返しました。しかし、10年後、ブランドが古い姿を見せているメテウス・バンウェイの業績がよくない店が多く、他の新生代ブランドに急速に入れ替わり、店舗数は縮小し続けています。

もちろん、もっと重要なのは、以前はメット・バンウェイはデザインスタイルに欠けていました。流行は何かに従う大衆化製品の路線では、次世代の消費者の審美需要に適応しにくいです。ブランドを再起させるために、ミット・バンウェイも製品のデザインスタイルを重視し、異なるブランドと製品に異なるデザインスタイルを求めるようになりました。これは正しいやり方かもしれませんが、成功するかどうかは市場検証が必要です。