西洋企業の「専門化」利益

西側の企業の利益源は、マイクロソフト、イケア、ディズニーなどの専門利益です。

強い製品の原産地イメージ、文化優位、ブランド、マーケティング、人的資源、激励、法務、知的特許、装備、連盟、管理と運行などをめぐって一体化した配置を行う。

デリバティブチェーンのブランド、マーケティングシステム、アライアンス、合併、運営と産業を組み合わせます。

産業、市場、取引先をめぐって強大な能力と構造の支持を育成して、無限で最も深い経営の障壁と能力の障壁、実施の独占利潤と取引先の一生の利潤を獲得します。

自分の優位位置を維持し続け、市場の変革をタイムリーに駆動し、産業チェーンの構築と自身の覇権の強化を制御する。

以前私たちは西洋を神格化しました。西洋は自然に成功したと考えられています。正しい治理、戦略、組織、人的資源、製品開発、運営…すべての正しい結果が成功につながった。

実は、これらはすべて必要条件だけで、十分な条件ではありません。また、このような観点は事後検査にすぎず、成功の要因だけを見ましたが、これらの要因はなぜ成功をもたらしましたか？彼らは次のような成功モデルを形成しています。

第一歩：「戦略——経営計画——全面的な予算強化」の循環を通して、高い指向性を形成しています。どこを打つか、高い目標を目指して、計画的な体系を実現します。すなわち、閉ループ循環能力です。このような閉ループ循環能力は多くの機会を浪費し、自由度と可能性を失い、戦略の柔軟性を欠いている。

第二ステップ：製品とサービスを行う上で、多面的に無限に試行錯誤する。アップルはこのように多くの間違った製品を出しています。一度製品が成功すれば、もう一つのハイライトです。

ステップ3：成功の裏にあるパターンを素早く整理します。抜き出しによる成功要素は、要素の分析と要素投資に対する感度の分析を確立する。

第四ステップ：資源の小規模な投資を動員し、このモデルを検証する。

ステップ5：このモードを拡大し、部分的に修正します。

第六ステップ：最大限に資源を移動し、会社のすべての資源を深く動員して配置し、このモードを拡大してコピーし、このモードの発展と進歩のプロセスを圧縮し、直ちにバタフライ・エフェクトに向かって拡大管理を行います。このような資源フォーカス式が成功すれば、再度より大きな発展を行います。構造上の拡大とロックを行います。

高い協調性のある選手のように、多筋肉グループは瞬時に光速まで組み合わせて力を出します。ベクトル化同ガイド性同軸で作動し、爆発力は人力の及ばない高さに達する。運動不足の人のように筋肉組織間の運動の向きが一致しないと巨大な内部消費と運動力が分散します。

西側の静的戦略による高協調性は事実上西側戦略このような閉塞環境下の資源は迅速に移動し、融合し、役割を果たし、障害なく、排他的な反応融合能力によって発生した巨大な資源捕捉効果、機会拡大能力、機会産業化、ひいては産業帯を形成し、最終的に形成された制御力とその運営は過去に見落としたものである。

だからGEとIBMに関わらず、実はこれらの会社の成功の背後はすべて規則があったので、すべて十分に専門化をするので、西方の企業はいったんこの能力を形成したら、専門化の利潤を稼いで、深いポケットを取り出して比較的に容易にして、ウォルマートは鮮明な例です（“ウォルマートの7階の優位”を見ます）。

会社があそこまで大きくなったら、当然その考えがあるとみんなが言いますが、実はウォルマートという戦略は、サムです。ウォルトンさんは生前に作られたものですが、その後はプロのマネージャーによってもっと精致に作られました。この雛形は最初からあります。

これから分かるように、西洋は分析型戦略を多く採用しているほか、東方は構築型戦略の差異を多く採用しているほか、西洋の戦略戦略の最も本質的な特徴は大閉鎖サイクルを通じて戦略的方向性能力や戦略的協調能力を形成していることであり、戦略的焦点を合わせる能力と戦略的資本源の整合能力は西洋の専門化の利潤源を助成している。