寧波アゴール李如成：5～10年で国際化を実現します。

先日終了した中国国際

ブランドの鼎新

船を借りて海に出ます。私のは私のものです。あなたのも私のものです。

今年のCHICでは、ヤゴール

ヤゴールグループ株式会社の李如成会長は、2008年の金融危機後、ヤゴール氏はマルチブランドの開発を検討し始めたと述べた。

ヤゴールは最初にブランドの生産から始まりました。90年代初めに自分のブランドがあります。

90年代の10年間で、急速な成長を遂げ、毎年の利益が倍増した。

2009年、ヤゴールはブランド価値の創造と向上をブランドの発展に組み入れることを提案しました。

この基礎の上で、一連の新しいブランドを出しました。

これらのブランドはそれぞれ違った位置づけがあります。例えば、MAYORは公務男装をメインにしています。CEOはビジネス男装をメインにしています。GYは若いファッション市場をメインにしています。

現在、ヤゴールはすでに巨大な生産基地を建設しました。ベトナム、フィリピン、スリランカなどに生産基地があります。国内の新疆、雲南、重慶、寧波本部には巨大な工場があります。

李如成は、現実的な条件から見れば、ヤゴールは資本、チームと文化の統合の面で一定の経験を蓄積し、国際ブランドを作る面で国内の同業者より優勢があると考えています。

船を借りて海に出ます。私のは私のものです。あなたのも私のものです。

李如成から見れば、これはヤゴールが国際化する重要な方法です。

ここ数年来、ヤゴールは2つの国際大手会社を買収しました。一つはSmartで、一つは新馬です。これは中国紡織業の典型的な国際合併の事例です。

買収を通じて、アゴアのプラットフォームを海外に建設し、海外市場の運営ルールを知るために、ルートと人材に重点を置いています。

ブランドは国境がないです。

M&Aは一つの産業のM&Aだけではなくて、更に一つのチームの融合です。

「李如成は表しています。

つの中国のブランドは国際市場の認可を得て、長い過程を経験しなければなりません。

李如成ははっきりと分かりました。ヤゴールは今国際的に一定の影響がありますが、一線ブランドの列に入るにはまだ長い道のりがあります。

「企業だけでなく、国も中国の文化産業を海外に浸透させている。

私たちの国が本当に強くなってこそ、ブランドがだんだん認められます。

「

5年から10年の時間でヤゴールを国際化ブランドにしました。これは李如成が決めた発展目標です。

「まともな仕事をしない」という議論

服装と不動産、金融投資はヤゴアの3つの主要事業です。これは今後20年間で変わることはないと思います。

外部はヤゴールの近年の発展について批判があり、ヤゴールの主な事業はあまりはっきりしていないと考えています。特にヤゴールに対して不動産と金融投資を主業として経営しています。

「これは誤解です。

主業は何ですか？

私はもとは農民で、畑作りは私の本業でした。トヨタの最初の正業も紡績です。

主な事業は利潤の多少では言えません。金融投資は現代経済の中核であり、ヤゴールのような企業は産業構造を向上させ、核心に投入しなければならないと思います。

これは私たちの戦略です。

「李如成は説明しました。

李如成氏は「服装と不動産、金融投資はヤゴールの3つの主要事業であり、これは今後20年間で変わることはないと予想されますが、いずれも専門のチームに任せて経営しています。

現在、ヤゴール服、不動産、金融投資は専門のチームが実行しています。グループ会社は自分の能力によって三大主要業務を発展します。

「

李如成の目には、この三大主業はいずれも有望である。

中国人の生活水準は絶えず向上しています。服装に対する需要もますます多様化し、個性化してきました。未来の服装市場はきっと大きく発展します。

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企業の伝承には悩みがあります。

国有企業や私営企業を超えた伝承体制を模索したい。

もし探索が成功すれば、中国の類似企業に多くの参考をもたらすだろう。

「31年の歩みを経て、ヤゴールの第一陣の創業者はほぼ定年に近い。第一世代の創業者から第二世代、第三世代に引き継がれた。

「ヤゴールのオーナーとして、李如成は企業伝承の緊迫性をはっきりと認識しました。

実は、李如成は以前からこのような希望を表明していました。60歳で退職します。つまり2011年です。

今から見れば、彼のこの願望は簡単には実現できないようです。

李如成の目には、ヤゴールの企業伝承は巨大な特殊性を持っています。ヤゴールは国有企業でもなく、私営企業でもなく、非公私的な上場会社です。

ヤゴールは30万人以上の株主を持っていて、持分は非常に分散しています。創始者である李如成も少量の株式しかなく、絶対的な発言権を持つコア株主が足りないため、企業の安定した継承はかなり難しいです。国有企業のように国家に割り当てることもできないし、純粋なファミリー企業のように自分の次の世代を任命することもできません。

「ファーウェイの株は私たちと似ています。

数日後、私はもっぱらこの問題について任正非と意見を交換しに行きます。

「李如成は表しています。

李如成から見れば、ヤゴールの伝承は後継者の問題ではなく、重要なのはチームです。

「我々は監理機構を設立し、企業を監督し、創始者の株主を引きつけて、競馬育馬という仕組みを作りたいです。

若い人をポストに置いて、トレーニングして、競争して、5年間でいくつかの人を育てます。

企業は株主であり、創始株主が社会株主を代表して管理と選択を行い、新たな経営陣を育成するしかない。

「

李如成さんは「ヤゴール企業の継承は大きな課題です。

国有企業や私営企業を超えた伝承体制を模索したい。

成功すれば、中国の似たような企業に多くの参考になります。

「

会話

アゴアの服のプレートの主な仕事の地位は動揺しますか？

李如成：中国の都市化は加速し、消費構造は絶えず向上しています。

多くの人が3 G携帯の投資について話したり、自動車の製造について話したりしました。

しかし、私たちの主な仕事の服装にはまだ大きなスペースがあると思います。

自分の能力を超えて、モデルチェンジについて話します。

今後20年間、私達は服装を大きくして、不動産を精にしたいです。

もちろん投資分野にも大きなスペースがありますが、リスクのコントロールに注意しなければなりません。

服装業界は創意を重視していますが、アゴアはこの方面で何か突破がありますか？

李如成：実はヤゴールさんはずっと製品の向上を重視しています。30年来アイデアの面で多くの模索をしてきました。

1994年から1996年まで、日本と欧米のアパレル企業を三年間で回りました。彼らがだんだん下り坂を歩いているのを見ました。

当時、私たちは10年で彼らを超えることができると思っていましたが、今から見れば、当時の考えは間違っていました。ヨーロッパ企業は製造企業から重点的に創造的なデザインと情報化を発展させたからです。

北欧のあるアパレル企業に行ったことがありますが、低価格で迅速に世界市場を攻略し、139億ユーロの売上高、17億ユーロの利益を実現しました。

ここから見れば、私たちと彼らの差は縮小ではなく、増大したのです。

製品の革新を高めるために、ヤゴールは国内外の有名なデザイナーを招待する上で大きな投資をしましたが、効果はあまりよくありませんでした。

その後、私達は考えを変えました。2008年に6つのブランド工房を設立し、自分のチームを育成しました。今はすでに効果が現れました。この変化は私達の方向が正しいと説明しています。

今後、ヤゴールはルートの建設、産業チェーンの構築において、創意文化をより重視し、自分のチームを育成し、設計投入を増やし、製品の文化的含量を増やす。

普段はいくつかの都市に行って、自分の店を視察しますか？

李如成：見ることができます。もちろん競争相手の店を見ます。

しかし、具体的な管理については、他の何人かの高層が担当しています。

私の仕事の多くは「協調」であり、どのように体制上の探索を行い、企業を次の世代に引き継いでいくかを考えています。